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CMO面临的典型矛盾,以及设立这一最高席位的主要原因是:在短期收入目标和长期品牌建设之间取得平衡。如今,先进的市场营销分析法和大数据让这一工作更为艰难。

如果说之前因为收益不确定而且太遥远,很难确保品牌投资安全,现在则加倍困难,因为短期销售可以被严密规划。分析法似乎能让你全面了解到顾客会对什么促销产品或服务感兴趣。大数据能够追溯到某个特定顾客的大量信息,比如他的购买模式和交易历史。考虑到营销支出以及公司可以从不同方向谨慎投资营销,促销的诱惑就很难抗拒了。大数据01

很多营销学学生都熟悉某新闻杂志周刊因促销失去品牌内核的经典案例。《时代周刊》在1988年最巅峰时期的发行量达到460万份。自那以后,虽然在美国发行量增长了31%,但如今这一数字已经低于330万,缩水30%。最终,《时代周刊》在2014年被从时代华纳(Time Warner)中剥离出来,而该公司正是因曾经兴盛的杂志而崛起。然而《时代周刊》已不能再带来收入。

杂志最先面临的挑战来自有线新闻频道,这些频道缩短了新闻周期,让纸质版周刊杂志很难覆盖足够多的时事新闻。《时代周刊》的营销人员用一条电视广告作为回击。“嗨,我是朱迪,《时代周刊》接线员之一。记住,如果您现在打电话,将得到近半价的《时代周刊》。另免费赠送《时代周刊》独家AM/FM随身听。此活动很快结束,所以请现在就打电话。我们的接线员静候您的电话。”结果适得其反。

《时代周刊》急切想拉回正在流失的订阅者,于是打出与同时段开展的形象宣传毫无关联的露骨促销广告,背离了强调《时代周刊》新闻工作传统和质量、彰显品牌个性的路线。这一广告成为杂志无意间设计的一个实验,而结果很快显现出来。促销广告负面效果太强大,使得《时代周刊》被迫停止了所有的品牌宣传活动。这一案例可悲之处在于《时代周刊》的编辑当时还在为迎接“加速时代”(speed-up era)努力改良杂志。他们知道,在这个突然沉迷于新闻的世界里,本品牌在新闻界数一数二。但那些只看重发行量的同事没有传达这一信息,却加倍下注在“现在就打电话”的促销手段上,结果只展现出他们对本品牌缺乏信心。

《时代周刊》的事例并不是教会我们要保持平衡这一真理的惟一案例。米狮龙(Michelob)啤酒也犯了相同的错误。米狮龙多年来都是优质酿造、“让周末有意义”(weekends were made for,米狮龙广告语)的啤酒品牌,直到价格促销策略使其格调一降再降。要想持续取得可观利润,让公司能够在较远的未来兑现自己的品牌诺言,品牌建设就很有必要。但由于品牌资产和促销之间存在本质矛盾,任何刺激短期收入增长的压力都会威胁到品牌建设投资。

让每一条信息一石二鸟

赛百味(Subway)加盟商遍布大约100个国家,经营4万余家门店,而公司CMO托尼·佩斯(Tony Pace)在他的任期内成功地找到平衡:赛百味的声誉象征一系列品牌承诺,同时能带动销量——公司每周为4000万顾客提供服务。佩斯告诉了我们个中秘密:与其尝试平衡产品组合促销和品牌形象建设,公司争取在每个元素上都达到平衡。举例来说,“我们的‘5美元12英寸’促销广告还会请几个‘著名粉丝’ 参与拍摄,比如体育明星罗伯特·格里芬三世(Robert Griffin III)和迈克尔·菲尔普斯(Michael Phelps),”他说,“他们的出演也是为了品牌,而非仅仅为了销量。”实际上,这项从2008年开始的4周提升销量策略转化成40亿美元的战略性品牌资产,还辅之以专门设计的标志、代表“5美元”和”12英寸“的手势以及琅琅上口的广告词。

赛百味这类企业很容易受到分析法驱动,把促销当作主要营销手段。它有一项有效的常客忠诚计划,还有许多持会员卡的顾客订阅电子促销信息,因此赛百味能够追踪并影响顾客行为。虽然这一点令人艳羡,但佩斯指出,如果公司计划利用分析法促销,在短期将销售额最大化,它们将一直推送给顾客最常订购的产品,而其他产品就不太可能立即诱发顾客购买行为。赛百味知道,这从长远来看会带来破坏性的结果,因为只有让客户的“清单”(多次订购的三明治类型)变长,顾客对赛百味的忠诚度才会升高。

佩斯还表示,如果媒介购买和广告投放过于自动化,将给公司带来更不利的长期后果。“程序化营销”(Programmatic marketing)会使营销活动与品牌战略脱轨并毁灭整个品牌,”他告诉我们,“我不会放弃定制信息。”

若营销团队专注实现正确的长期目标,大数据就能帮到他们。比如赛百味最新发现其店中售卖的20种不同三明治之间存在销量联系,这意味着它能看到扩大顾客食品清单的机会。佩斯认为,本公司营销人员可利用的庞大信息量的确提高了预测的准确性。

从数据中获取品牌推广洞见

我们在寻找有效平衡品牌推广与提升销量的公司时,很难忽视马克·艾迪科斯(Mark Addicks)的成就,不论在通用磨坊(General Mills),还是仅就个人而言。他在2015年退休时已经为公司服务了26年,这让他成为《广告时代》(Advertising Age)报道的“食品行业内任期最久的CMO之一”。

如今艾迪科斯将通用磨坊使用大数据的方式形容为:在追求短期销量和长期品牌建设之间取得均衡。但最初并非如此。他说:“开始我们只运用大数据带动销量:在每周恰当的一天打出广告,提高促销时间的准确性。我们还知道为谁提供何种产品,在国内哪一地区主攻哪类市场。”的确,艾迪科斯比其他很多CMO都更愿意在促销时“让数据告诉我们消费者的逻辑”。他给出一个利用网络数据发掘新模式的例子:很多顾客看着某类酸奶产品却询问一些鸡肉食谱。“这听上去也许有些奇怪,但我们现在开始遵从这种逻辑,不会提出质疑。”艾迪科斯说。

随着时间的推进,此类与营销人员假设相悖的模式带来的洞见,帮助通用磨坊加深品牌关系,同时生成更相关且有意义的内容。利用数据得到的消费者行为和细分市场精准信息,可以显示出某部分客户的共同关切和未满足需求。这些客户可能是育有年幼孩子的家长或正在被医生监督胆固醇水平的病人。“人们很难想清楚这一点,”艾迪科斯说,“当你利用数据得到洞见时,人们担心品牌关注度会降低”。“但如果营销人员的信息能够加强消费者对品牌认知以及他们需要解决具体问题之间的联系,这条信息“不仅能带动销量,还能扩大品牌定位”。

用数据支持品牌建设

马克·艾迪科斯所在公司理解并热衷品牌建设,所以他必须说明数据在其中的重要作用。如之前所讲,品牌建设者更多的时候对数据有抵触情绪,因为公司中其他人想看到更多强调销量的方案。这就是为何我们对一家用数据支持品牌建设的公司产生兴趣。

凯撒娱乐(Caesars Entertainment)早前因利用数据决策而声名鹊起。在加里·拉夫曼(Gary Loveman)的领导下,其文化既以销量为导向,但也很注重分析,整体倾向于可量化和可交易的元素。所以当塔里克·肖卡特(Tariq Shaukat)出任CMO时,他准备强化数据使用力度以及分析法精细度,但也决定使两者服务于品牌建设。“现在电视广告定位能精确到ZIP+4(美国邮政编号即ZIP,原始编号包括5个号码,随后增加4个号码,使邮件可以更精确地传送到目的地——译者注)的地区,我们正采取直销方式打广告,”他解释说。这意味着公司能严密测试并对比重品牌和重促销宣传方式的不同效果。一旦顾客被任一种方式吸引走进店铺,赌场内的交易就会显示出“他们的行为模式”。

肖卡特说,考虑到凯撒的业务本质,真正的品牌建设立足于细节,因为客户体验是凯撒的“全部服务”。肖卡特团队使用的大数据不仅包含客户的交易记录,还有每年收到的50多万份反馈调查。这些数据为解答体验细节如何影响品牌印象,以及投资何处影响最大两问题,提供极具策略性的洞见。凯撒还能得知,客户对品牌的印象与他们对公司的终身价值有何种关联,并据此预测某项提升品牌评级的投资如何转化成持续性增长的收入。换言之,肖卡特说:“如果我们的品牌评级能从B升至A,将对业绩产生无穷大的影响。”

直觉不对就别做

有些CMO使用的标准是“我可以在遵从数据指挥前,用直觉解释这一决定吗”?选择遵从数据也许能帮营销项目取得极高投资回报率,但会在不知不觉中让公司面临多项指控,包括不恰当定位、不公平排斥或用歧视性的数据驱动型关联。在由人驱动、先提出假设的模式中,这一风险能通过培训、警戒和监管被降至最低。在数据驱动的自动化世界里,由于没有适当的审查机制,意想不到的失误风险会大幅上升。

这就是为何肖卡特虽然扎根在凯撒热衷分析法的文化中,却仍然坚持,公司决策须由运用自己直觉和判断的营销人员监管。出人意料的关联很好地挑战了营销人员的先入之见或传统观点,但最后营销人员必须能理性地接受这些逻辑。“如果数据告诉我们做一些直觉上不成立的事,我们就不会做这件事。”肖卡特说,“而且如果我不能向客户解释我们为何给出某一优惠,我们也不会做那种事。”这一品牌保护哲学似乎适合所有公司。

让品牌推广者和分析员协作

试图在品牌推广和提升销量之间找到平衡的CMO面临的最后一个问题是,这两项工作渐渐由截然不同的两类员工从事。举例来说,时任披萨连锁店达美乐(Domino’s)CMO(现为总裁)的罗素·维纳(Russell Weiner)曾告诉我们,过去杂而不精的营销人员无法掌控新数据环境的复杂局面。“大数据需要一些特殊技能,”他说,“所以只会吸引另一种人:他们独一无二,不能轻易更换岗位。”就像最有创意的营销人员并不是最优秀的数据专家一样,专业分析员通常也缺少在品牌、形象和创意方面取得成就所需的技能、经验,甚至还可能包括“内部沟通”能力。

但像我们咨询过的其他CMO一样,维纳也坚信,运用大数据设计目标产品对品牌建设大有裨益。“不让素食者看到意大利辣肠披萨是基于销量和品牌推广的考虑,“他说,“如果你做得对,好事成双;若你做错了,祸不单行。”他的公司最近鼓励顾客网上订购,而非打电话订餐,这样就能获取更多、更好的数据,帮助团队实现好事成双的愿景。

但据维纳所说,更重要的一点是,深谙数据且有创意的营销人员要和重视消费者的大数据分析员之间实现无缝对接。我们觉得维纳的解决方案可供其他CMO借鉴:他进入达美乐时还带来一位顶尖营销研究员,而这个人知晓的技能组合居于数据分析和客户解读的交叉处,对于数据显示的信息有专业洞见,因此能为团队中其他成员创造合作空间。

维纳谈到了某个联合两大团队力量的营销项目,“这与大数据无关。大营销才是核心。”他指出,在体育世界里,自从歌颂奥克兰运动家队因运用复杂数据分析而成功的《点球成金》(Moneyball)一书及电影面世以来,很多组织都变得过度沉迷于数据。但它们的成绩并不一定都因此有进步。为什么呢?“也许数据只让你前进一段距离,”维纳若有所思地说,“之后就该由人修正它。”

好的营销也许可以被定义为不走极端,维持平衡。过去营销人员有时过于强调品牌推广,却忽略销量,酿成严重后果。如今很多营销人员怀着同样的恐惧,一边促销,一边担心品牌会因此溃败。其实,最好的办法往往是保持中庸。(刘筱薇 | 译 牛文静 | 校 钮键军 | 编辑)

转自:199IT      作者:彼得·霍斯特(Peter Horst),罗伯特·杜波夫(Robert Duboff)  来源: 哈佛商业评论

彼得·霍斯特曾为美国第一资本投资国际集团品牌营销高级副总裁,现为好时公司首席营销官。罗伯特·杜波夫是营销咨询和研究公司HawkPartners创始人兼CEO。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2015年11月《别让大数据葬送你的品牌》(Don’t Let Big Data Bury Your Brand)。


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